2 Connaitre le Risk Management

En cette période d'instabilité et de difficultés économiques, cet article à pour but de guider les entreprises dans leur réduction de coûts pour limiter les risques associés.


Il est un premier conseil à donner qui est de suivre cette hiérarchie, quelque soit la structure de l'entreprise :

Frais généraux => Bâtimens => Achats => Process => Personnel.

Les réductions de coùuts sur le personnel sont le dernier recours. Que vous soyez une entreprise avec un surnombre d'employés, passer tout de même par cette hiérarchie. En faisant de premières économies, vous réduirez le nombre de personnes à licencier, avec les risques sociaux et d'image qui vont avec, tout en vous permettant de conserver une force productive et des économies de moyen et long termes réalisées.


1/ Les réductions de coûts sur les frais généraux

Le principe est bien connu, c'est d'avoir les moyens adaptés à sa structure. L'action portera sur les frais de déplacement, de communication et d'impression, et les coûts immobilier.

a - Les réductions de coûts de déplacement et de représentation

Découpage en fonction de catégorie (frais liés au client, et frais de structure que sont les déplacements interne), suivi régulier des indicateurs, Politique (pour fixer les montants, cadre d'utilisatioin des moyens de transport…) qui doit être cohérente avec l'activité de l'ets.


Attention au risque social lié à une résistance des managers.


b - Réduction des coûts de communication et d'impression

Côté coûts de communication, passez par des abonnements spécialisés, surveillez les factures et l'utilisation abusive des 3G alors qu'une connexion gratuite à internet est à portée, le coût des téléphone portable (toujours ramener les choses à leur utilité, si le moyen est top couteux par rapport à ce qui doit être fait, alors il y a une perte en terme de qualité)

Côté coût d'impression, il y a les économies sur le matériel et sur les consommables. Sensibilisez les employés, contrôlez la disposition du parc en évitant notamment les pratiques courantes 1 imprimante par bureau.

Il y a un risque social encore.

c - Réduction des coûts immobiliers

Renégociation des loyers, ou déménagement dans une zone géographique moins honéreuse. Mais attention, la réduction de l'espace via les technologies ne permettant pas encore de faire Paris Moscow en 1 heure, partir loin du lieu d'origine est une délocalisation. Parfois même, au sein du même pays, mais dans une région différente peut être vue de la même manière. La différence est le licenciements des employés. Partir loin signifie aussi se détacher de ses employés qui ne peuvent pas suivre.

Le déménagement doit se faire donc au profit d'une zone moisn couteuse mais proche, comme quitter le centre ville pour partir en périphérie.

Risque de ne pas bien calculer l'opération, et de mettre trop de temps à la rentabiliser du fait des coûts liés au déménagement en lui même. D'autre part, il y a un risque social car les employés voient certaines pratiques quotidiennes et habitudes se modifier. Il y a également le risque de voir les frais de déplacement et de représentation augmenter, ainsi qu'une perte d'image (prestige du quartier).


2/ La réduction des frais financiers et l'optimisation des achats


a - la réduction des frais financiers.

Il est tout d'abord évident qu'il faille limiter son Besoin en fond de Roulement. Ensuite, il faut optimiser sa trésorerie en limitant les coûts de gestion liés. Pour cela il existe des techniques comme le Netting (passage par une sorte de chambre de compensation, gérée le plus souvent par une banque, et qui évite les flux de trésorerie contraires entre les filiales en ne réglant que les soldes. Si A doit à B 200, et B à A 300, à une date déterminée, A ne recevra que 100), ou le Cash pooling qui consiste à centraliser la trésorerie de toutes les filiales, tout se fait via ce compte.

Les risques sont la résistances des directions de filiales et le risque social des employés de services de trésorerie.


b - Optimisation des achats.

Prenez un acheteur professionnel qui aura l'habitude et qui connaitra les marges de négociation dont il dispose avec le fournissuer. Un acheteur pro du même secteur est encore mieux. Ensuite, il est conseillé par les credit manager d'en changer régulièrement car ces derniers lient des liens de sympathie avec les fournisseurs et la productivité des négociations se fait moindre.

Pensez aux risques d'excès de pression sur les prix avec les les fournisseurs car ces derniers vont trouver une parade pour préserver les bons comptes, exposant l'entreprise à de nouveaux risques.


3/ Process, externalisation et SI

Cette phase est l'avant dernière car les opérations de réduction de coût entraînent une possibilité plus importante de réduction du personnel.

a - La réorganisation des process

Pour réduire les coûts, pensez à la refonte des process pour une optimisation des tâches et au passage à un mode dégradé. Il restera des personnes déliées de leurs anciennes tâches mais il est possible de les transférer dans un service en manque de personnel, ou de les licencier.

Faites attention au risque de tomber dans la zone de criticité et de non tolérance des process clés à la dégradation. Prenez en charge le risque social également avec le changement de service ou le licenciement.

b - l'externalisation

faire de l'Outsourcing permettra une réduction des coûts car ce sont des spécialistes, avec une économie d'échelle et une optimisation des compétences qui accompagnent.

Elle entraîne cependant certains risques comme la perte de maîtrise des process, ou encore de ne plus être un client prioritaire pour le soustraitant, et enfin risque d'augmentation non maitrisée des coûts (nouveaux postes interface, SI et remplacement quand le soustraitant en change, frais gx, communication..).

c - Le système d'information

D'une part, il y a la mise en place d'un SI pour réduire les coûts grâce à une automatisation des traitements (cas Heineken est un bon exemple). D'autre part, il y a les réduction des coûts des SI car c'est un investissement très couteux et très lourd à gérer.
Réduction de coûts sur le système ( ce qui est rare), sur le réseau (encore plus rare et non recommandé), le logiciel (gratuit possible) et réel travail à faire sur les contrats de soustraitants.

risque de dépendre d'un système qu'il faut maintenir parce qu'il peut s'interrompre ou dysfonctionner, ce qui rend la problématique bien plus importante.


4/ La réduction de coûts de personnel

Si la gestion des RH a été bien pensée, il doit y avoir une partie de la masse salariale qui est flexible (intérim, soustraitants, CNE). Ensuite, s'il s'agit d'une non atteinte des résultats, l'économie doit commencer par les variables du salaire. Si cela ne suffit toujours pas, pensez alors aux licenciements individuels (>10 c'est un plan social), pratique pour les gros salaires (pensez d'aillerus d'abord à licencier par le haut de la hiérarchie avant d'attaquer directement les opérationnels). Et enfin, dernier palier, le Plan de Sauvegarde de l'Emploi (ex plan social).

C'est ici que les risques sont les plus grands. Risque social tout d'abord avec la perte de motivation, perte de productivité, grêves, sabotages... Ensuite, il y a les risques d'image et de culture de promotion interne dans l'après plan social. Et enfin, le risque opérationnel avec la perte des key people et la mise en situation critique de certains processus (penser à les réorganiser dans ce cas cf ci dessus).



Voila, en espérant que cela pourra vous aider dans vos décisions, et surtout que sera éviter des licenciements improductifs, incompris, et destructeurs.

Quel bel exemple encore une fois, tout droit servis sur un plateau pour alimenter en information une rubrique de décryptage d'actualité par rapport au Risk Management.

Jérome Kerviel, un soit disant "génie", a en tout cas été, pour rester objectif et professionnel, une cible pour une communication de crise. bilan : Mitigé à court terme, très mauvais selon moi à long terme. Comment faire pour éviter de parler d'un sujet dérangeant? Parler d'un autre plus facile à maîtriser, il ne suffit qu'à débaler, à "mystifier" ce que personne ne pourra vérifier, rendre le fléau "imparable" par le même biais, rendre la crise "virtuelle" in fine. Mais derrière....

Derrière il y a tout un système de pratique de biaisage des informations communiquées et controllées pour être un trader plus riche et reconnu. Jérome Kerviel devait être tenté, ne touchant que 100 000€ par an, ce qui est peu pour ce type de métier. Ce jeune homme, loin en réalité d'être un génie, où alors son école à Lyon serait "passer à côté" comme le dit un enseignant. Il a tout simplement fait la même chose que les autres, profité d'une faille que tout le monde connaissait, mais à une période de forte instabilité financière.

Devenu boucémissaire et génie, il est aussi pour moi devenu l'exemple type des conséquences, dans un milieux où les risques sont super controllés et gérés, d'un laxisme de la gestion des risques. On se croit invulnérable, on sous estime le risque, on laisse certaines pratiques connues déjouer le système mis en place pour maitriser les risques, et voila. Il suffit d'une faille, à un endroit, dans un système pourtant vérouillé, pour que la crise s'installe.

coupable : Kerviel est bien entendu coupable parce qu'il a fait comme les autres et pris le risque, pour sa rémunération. Mais alors que les Trader sont des "risk lover", il est bien nécessaire que la machine impose une injection de "risk adverter", au nom de tous les employés de l'entreprise, clients et partenaires, mais aussi tout un système et une société. L'enjeux est de taille, les risques ne doivent pas être pris de la même manière. Pour des raisons d'argent, de profits maximum et de recrutement de forts potentiels, on laisse les risk lover prendre le dessus.

Voila, ce n'est selon moi pas plus compliqué et Mr Kerviel n'est pas un génie. S'il vois ce texte, il sera certainement d'accord avec moi. Il n'y a pas, pour un novice que je suis en finance, mais plus averti en risk management, de problèmes plus techniques à aborder en tant qu'observateur extérieur, car la source du problème réside en un laxisme et une acceptation du risque par la direction. Si la banque est en difficulté de ce fait, et que ce sont les contribuables français qui vont devoir payer pour soutenir et réparer, alors, la direction de la SoGé doit rendre des comptes et démissionner. Si le CA n'accepte pas la lettre de démission déposée par Mr Bouton, c'est que celui ci approuve cette gestion preneuse de risque quand elle naît dans l'obscurité et rapporte. De quoi entamer encore la confiance des français de ce qu'il en est dans le monde économique et politique. Surtout qu'on apprend aujourd'hui que le CA a accepté la demission de Boutin en tant que Président de la SoGé...pour l'accepter au sein des administrateurs, au sein de ce groupe restreint de personnes qui peuvent siéger au CA du voisin.

Je ne peut blâmer leur stratégie personnelle, ils ont réussi, j'en serait fier moi aussi à leur place. Mais voyons, restons responsable, encore plus responsable. Facile à dire peut être mais il faut déjà y penser et en faire la preuve quand cela n'est pas difficile à faire...On ne me fera pas croire que monsieur Bouton, aussi doué qu'il doit être, est indispensable pour la SoGé...

Voici le premier des grands volets du dispositif de gestion de crise, le rôle du Risk Manager. Cette question nous est particulièrement importante en tant que Risk Manager pour pouvoir définir au plus prêt notre place dans l'entreprise.


Le rôle du Risk Manager dans une gestion de crise n'est pas unique et correspond à une culture d'entreprise, dont découle une place particulière du Risk Manager dans l'entreprise, dont découle également une manière particulière d'exercer son métier.


Cas 1 /
Scope : Nous sommes ici dans le cas d'une entreprise où le Risk Manager a un pouvoir décisionnel fort. Il est la personne qui va extraire les risques, les étudier, les evaluer, construire les scenarios et les plans à l'aide de son réseaux. Il est un véritable chef d'ochestre. Logique : "Faire les choses soit même assure que les choses soient faites".


Sa mission comprend 3 volets :
1/ L'Opérationnel
2/ L'Intelligence
3/ Le Réseau

1/ En mode opérationnel, le risk manager travail comme vous le savez, en préventif et à chaud. Le travail préventif d'une gestion de crise revient tout simplement à faire l'essentiel d travail de risk manager, c'est à dire identifier, localiser, évaluer les risques et leur mettre un seuil d'alerte. Il y a aussi traditionnellement la gestion les relations avec assurances et courtiers et l'alimentation d'une culture "risque" au sein de l'entreprise. Il faut donc ajouter la touche finale de la prévention d'une gestion de crise, trop souvent oubliée, l'entraînement ! Le risk manager doit pouvoir impulser avec l'aval du board une simulation liée à l'un des scénarios préparés. Qui dit exercice dit mise au rouge des signaux d'alerte, application des procédures et process, évaluation et formation.
A chaud, il évalue les alertes, coordonne les échanges entre acteurs de la crise et DG, et anime la célulle de crise (dont nous parlerons prochainement plus en détail).

2/ En mode "intelligence", le risk manager applique ce qui fait sa plus grande spécificité selon moi. En effet, il est celui qui a le plus la possibilité de lié au plus profond de l'entreprise un évènement extérieur avec l'impact qu'il pourrait avoir. Il faut donc être alerte sur ce qu'il se passe dans l'environnement de l'entreprise, à la façon de l'intelligence économique (on retrouve d'ailleurs ce même terme d'intelligence). Je ne connais pas encore assez bien l'intelligence économique pour pouvoir comparer plus profondément, mais il me semble que l'environnement pris en compte par le risk manager est plus large que celui réservé au scop de l'intelligence économique. Non?
Ce travail d'intelligence se résumerait à de la veille (actualité, analyse des signaux faibles, suivi des risques émergents, informations sur les crises externes...). Plus spécifiquement à la gestion de crise, il faut aussi être capable d'animer le "Retour d'Expérience" en interne et d'optimiser le système. N'oublier pas de centraliser tout ça autour deux sorte de documentations, l'une technique, détaillée et technique, et l'autre communicative, compréhensible, mobilisable et mémorisable.

3/ Le risk manager n'échappe pas à son rôle de "réseauïficateur", encore plus pour ce qui est de la gestion de crise. Il doit donc rapprocher par temps calme (préventif) les services qui auraient à collaborer en cas de crise. Il doit donc bien noter ces rapprochements lors de son travail d'évaluation des risques notemment. Il y a des rapprochements qui sont automatiques via la cellule de crise, mais d'autres qui dépendent de la nature de la crise. L'efficacité demande à ce que toute l'entreprise ne soit pas paralysée parce que tout le monde planche sur une crise dont nombreux ne pourront très certainement pas apporté de valeur ajoutée à sa résolution. Une fois le réseau mis en place, il doit en être un animateur. Il fera se travial par le biais de correspondants identifiés dans chaque service et région. Et enfin, chose très importante et dont il faut savoir se servir, la relation avec les partenaires extérieurs et le benchmarking. Les pouvoirs publiques sont un vaste monde, il faut savoir à quelle porte frappées, ce n'est souvent pas celle qu'on croit. Il faut donc prospecter et maintenir une relation. Le partage d'expériences avec l'estérieur et en particulier, pour le coup, entre risk manager est essentiel. L'adhésion à une association commune est un gros plus pour permettre des échanges d'expérience par la suite. C'est une préoccupation pour tout risk manager, ce qui ests normal. Rappelons que le RM ne doit pas être seul dans une tour d'ivoire, au contraire....


Pour Conclure, ce rappel de Peter Drücker (1973), "Ce qu'il y a de positif dans la crise, c'est qu'elle va enfin permettre aux managers de mettre en application ce qu'on leur a appris". A méditer...


Cas 2/

Scope : Nous sommes dans le cadre d'une entreprise où le risk manager a un pouvoir décisionnel dans le domaine de l'assurance, mais en tant qu'opérationnel "risque", il est une sorte de "psychologue" du risque.

Il ne touche pas personnellement au risque, il n'en partage pas la propriété. Il ne fait que permettre au propriétaire du risque de faire ressortir et prendre conscience de ce dernier, et veille à ce que des actions soient prises pour le contrôler au cours des "consultations" suivantes. Cela demande également une méthode et peut s'avérer très efficace. Cette manière de manager, non plus les risques, mais les opérationnels sur leurs risques, peut s'avérer très efficace si elle est maintenue et soutenue.
Logique : "Le risk manager aura réussi son travail quand des réunions, partout dans l'entreprise, auront pour objet les risques et que ces dernières se dérouleront sans lui".


Dans ce cas, par rapport à la première méthode, le risk manager n'aura plus ce rôle d'animateur/coordonateur, de chef d'orchestre. Il restera dans son rôle de "psychologue" des risques en attribuant cette tâche au propriétaire du Plan de Gestion de Crise.

Comme vous le savez, le plan de gestion de crise est unique pour chaque grand scenario identifié. Le scenario, de par sa nature, touche une problématique qui correspondra plus à une fonction qu'à une autre. Dans ce cas, le risk manager doit veiller à ce que le "bébé" soit attribué à la bonne personne (compétence métier et comportementale), que cette personne en ait conscience, qu'elle prenne son rôle à coeur, et que d'elle même, elle s'identifie au plan , le construisant, l'actualisant, et puisse communiquer dessus.

Grâce à cette place et autonomie "consciente" laissée à l'opérationnel, ce dernier, "Owner du plan de gestion de crise", décidera s'il peut ou non être aussi "animateur" en cas de crise. Elle peut prendre ce rôle si son caractère lui permet, mais il peut également le déléguer à une personne de son service, moins informée et moins experte mais avec un caractère digne d'une telle position (dynamisme, force de caractère, sang froid, voir maitrise des langues etc). L'implication, non plus d'une personne, mais d'un service est d'autant plus garantie ainsi que l'efficacité lors du moment fatidique.





Loïc

Il y a deux façons de montrer que la gesiton de crise est à prendre au sérieux.

D'une part, la crise en elle même. Savoir ce qu'est une crise, permet de comprendre qu'il ne faut pas prendre ce genre d'évènement à la légère, surtout quand l'entreprise est le vivrier de plusieurs miliers de personnes derrières pour se nourrir, s'épanouir, construire...
Allons y alors. La crise n'est pas un évènement, cela ne suffit pas pour être jugé comme tel. Une crise n'est pas non plus déterminée en fonction de l'intervention des médias (les médias ne sont pas sur toutes les crises qui existent, seules les plus lourdes pour la société toute entière les interessent). Une crise n'est pas non plus restreinte à la notion de "perte importante" (économique, matérielle ou humaine) car une perte peut ne pas entraîner une crise selon la vulnérabilité de l'entreprise ou non à cette perte. Un mort chez Renault, de plus par suicide donc non directement par la "mains" de l'entreprise, aura pour effet d'entraîner une crise qu'il n'y aura pas en Amérique Latine dans une entreprise de transformation de la viande où chaque jour des ADT voir des décès sont recensés.
La définition de la crise qui sera retenu ici est la suivante : C'est une situation, une situation d'urgence, une situation d'unrgence qui déborde les capacités, une menace de désagrégation du système, et enfin une menace de désintégration de l'univers de référence.



D'autre part, le comportement des acteurs permet de prendre également conscience qu'il ne faut pas prendre ce genre de situation à la légère. Les comportements contre producteurs sont nombreux pendant la crise. Mais ceux auxquels il faut s'attacher sont ceux de l'Avant et de l'Après crise.
Avant, on affronte souvent la volonté de ne pas voir.
Après, la volonté de ne pas se souvenir!
C'est une première difficulté qui reste relativement simple à évincer avec un peu de volonté justement.
Entre en jeux aussi les relations de pouvoir qui gravite autour de cette question. Pendant longtemps et encore majoritairement aujourd'hui, la problématique de gestion de crise était abordée par différents services de l'entreprise, à différents niveaux. Nous avons alors un ensemble d'entreprises qui, si elles n'ont pas un amas de plans de gestion de crise très hétérogènes, peut être incompatibles entre eux, ont une implication très inégalitaire des différents services. Ces déséquilibres remettent en cause la nécessaire efficacité et précision que l'objet doit avoir.

Avoir un département risk management ou direction "risques", avec suffisemment de moyens pour fonctionner (financiers, humains, matériels, et symboliques), reste la solution la plus adaptée pour être sûr que cette question sera prise au sérieux. Ce qui ne veut pas dire que le risk manager s'accaparera le rôle de construire et mettre en place les plan de gestion de crise (cf article "le rôle du Risk Manager dans la gestion de crise").



Pour conclure, ce rappel : Ce sont les hommes qui transforment en crise les chocs subis par l'entreprise...


Loïc

Il s'agit ici de lister vos principales préoccupations concernant la gestion de crise selon ce que j'ai pu voir, lire et comprendre :

De manière générale, vous souhaitez :
1/collecter et partager des informations sur les sujets d'actualité
2/avoir une réflexion sur les sujets en lien avec votre activité
3/apprendre de la confrontation d'expériences et de pratiques.

Plus particulièrement, vous vous intéressez à la communication interne et externe en cas de crise, ou tout simplement pour communiquer sur le Risk Management et faire de la prévention. Vous cherchez aussi à connaitre les dispositifs possibles et imaginés en cas de crise et catastrophe. Vous voulez connaître les limites de responsabilité de votre entreprise dans ces cas. Ou encore, quel est le rôle et responsabilité du risk manager dans la mise en place des dispositifs.

Toutes ces questions sont en effet essentielles et c'est une des raisons pour laquelle ce blog a été créé, ainsi que le forum http://riskmanager.big-forum.net.

Maintenant que ces préoccupations sont listés, je m'y référerai pour écrire de prochains articles et donner certains éléments de réponse.


En attendant, pour commencer, la gestion de crise sera déjà bien abordée si dors et déjà vous tentez de vous rapporcher de l'objectif prioritaire en matière de BCM qui consiste à Etudier et Tester des alternatives à l’informatique, à l’utilisation d’internet, au supply chain existant, aux fournisseurs actuels et habituels, à l’accès aux sites de R&D, production et personnalisation. Une fois ceci fait, votre entreprise est déjà bien protégée. Il reste par la suite à détailler, relier à d'autres activités et services de l'entreprise, et à modeler et à habiller en fonction de scénarios.

Bon courage et plein de plaisir!

Il ne devrait pas être nécessaire de faire un article servant à illustrer les besoins d'un service risk management dans les organisations, y compris les entreprises, et ce, quelque soit la taille. Mais je vais le faire quand même, à travers ces 2 exemples, ne serait ce pour prouver les bienfaits que notre métier a la chance de réaliser.


En Italie, il vous suffit d'aller sur un Internet pour trouver foison d'accidents graves du travail, d'incendies et tuti cunti révélant une lacune très importante côté sécurité. Mais si la sécurité manque, c'est parce qu'avant tout le risk management manque de manière général. Le métier de risk management est en effet nouveau, mais seulement sous sa forme contemporaine et totalement détachée d'autres fonctions. Autrement, le risk management n'a rien de nouveau. Plus qu'un métier, il est avant tout une démarche, et plus précisément un démarche responsable et pro active. Il y a toujours eu des managers avec ces qualités. En Italie, il semble que cela manque, le risk management doit y être implanté au plus vite (avis aux futurs entrepreneurs français qui iraient s'y implanter ou à ceux qui ont des fournisseurs en provenance).

je prendrai donc 2 exemples : un incendie du 28 novembre 2002 et récemment, une usine ThyssenKrupp à Turin faisant respectivement 4 blessés et une forte pollution d'un côté, et 4 morts et une dizaine de blessés de l'autre.

Autre exemple, Sanofi Aventis qui doit faire face à ses responsabilités vis à vis d'un produit défectueux, le vaccin contre l'hépatite B. Le facteur aggravant est que l'entreprise était peut être au courant de ces possibles effets!!!

Et le risk management là dedans ?

L'accident du 28 novembre 2002 : les autorités pointeront le manque de procédure concernant le fonctionnement en mode dégradé (température élevée) et les risques associés, ainsi que l’absence de mesure de pression sur les réservoirs impactés. La possibilité d’une montée en pression dans les réservoirs de TDI/goudrons et d’une éventuelle réaction exothermique n’avait pas été identifiée lors de l’évaluation des risques du procédé.

L'incendie du 6 décembre 2007 ThyssenKrupp : il est la cerise sur le gateau en Italie. L'entreprise ThysseKrupp récolte avec un seul incendie plusieurs risques : Image dégradée car la presse en fait un bouc émissaire de tous les accidents du travail connus en Italie (surenchéri par 2 accidents du travails mortels le vendredi 7 décembre chez Fiat à Cassino, et sur un chantier de construction en Lonbardie). De plus, Social, car les ouvriers qui alimentent la polémique en parlant de leur mauvaise condition de travail, ont organisé une grêve quelques jours après l'incendie. Légal, car la responsabilité pénale de l'employeur est mise en cause. Stratégique, car la transition pour opérer à une concentration des sites à Terni afin d'augmenter la courbe d'expérience et faire des économies, n'est plus aussi rentable. Enfin, Matériel, pour réparer et rendre de nouveau opérationnel le site. Le risk management aurait certainement pris plus en compte les remarques des ouvriers faites par défaut devant les médias après sinistre, qui sont de dire qu'il y avait une application peu rigoureuse des mesures de sécurité. Autre facteur agravant, les conditions de travail. Elles étaient mauvaises selon les ouvriers et l'intensité de travail était trop importante depuis qu'une partie des employés était partie sur le site de Terni (future fermeture de Turin et concentration à Terni). L'objectif stratégique de concentration des 2 sites a été donc mal appréciée en terme de risques. On s'aperçoit aujourd'hui, malheureusement trop tard, que les dégâts matériels, humains et économiques sont de par cette erreur d'appréciation, beaucoup trop élevés, pour la collectivité, pour l'entreprise, pour les familles des défuns, et pour toutes les autres familles dont un membre travaillait sur le site.

Autre incident, tout aussi catastrophique, voir pire à mes yeux, les laoratoires pharmaceutiques (dont Sanofi) et le vaccin contre l'hepatite B : Une bonne gestion des risques n'aurait jamais permis à un tel produit d'être mis sur le marché sans plus de certitudes. Typiquement, dans un senario où la demande serait supérieure à l'offre, avec des concurrents possibles si on ne se dépêche pas (peur de l'entrepreneur, plus qu'un véritable risque), dans un tel cas, ce qui est vrai pour tout métier et marché avec cette configuration, la production va primer sur tout autre chose. Produire le plus vite et le plus fort possible. L'impatience est envahissante dans ce cas, et le risk manager a pour rôle de savoir la rassurer et canaliser. Ce qui n'a pas été fait visiblement. Avec cela, les risques ont été et sont : Produits défectueux, perte d'image, sanctions judiciaires, perte de crédibilité vis à vis de leur présence dans des associations de responsablité sociale des métiers du médicament (Leem), Malaise des employers et chercheurs de l'entreprise, voir un risque de compromission politique pour qu'une telle affaire ne fasse pas la Une des médias et que cela soit avéré à l'avenir... Là je vais loin tout de même mais n'est ce pas ce qu'on nous demande, d'être de véritables poil à gratter...



Voila, si des commentaires sont à faire, n'étant qu'étudiant, je suis ouvert à toute infos, remise en question ou autre.

Loïc

Bonjour,

A la vue des informations d'aujourd'hui, j'apprend que L'Oréal serait touchée par ces histoires de plomb dans les rouges à lèvres, vendus aux Etats Unis de surcroit (on ne rigole pas avec cela sur le jeune continent). Bref, ce qui est intéressant, et qui montre l'évolution de notre métier avec la société civile, c'est que cette accusation provient d'une association défendant une haute sécurité dans les cosmétiques, avec qui il va falloir donc être en relation de manière plus "intime". 2ème élément, une affaire comme celle ci demande à ce que différents services soient coordonnés pour travailler ensemble, la communication, la sécurité, les Achats, le customer service, le supply chain etc. Une personne rendra la chose efficace et s'il est bon permettra à l'entreprise de réagir vite et efficacement, le Risk Manager....

J'en saurais peut être plus, tout en respectant l'obligation de confidentialité, grâce à une camarade de ma promo pRISKo, 3ème cycle Risk Manager de l'ESM-Alternance, qui est en poste chez L'Oréal justement.


En attendant, bonne journée à tous, "Quiet Night Sleep", les Risk Managers sont là... :-)

L'admiRISKateur.

Il est important pour tout risk manager en poste ou en herbe de savoir les qualités requises pour faire son métier, de se regarder soi et de faire le constat de son aptitude. Pas de fatalité, tout se travaille. Il y a cependant une qualité qu'il est difficile de travailler et d'acquérir en cours de route: la créativité.

J'ai découvert l'importance de cette qualité dans le Risk Management en exploitant justement ma créativité sans le savoir, et que mon entourage m'ai progressivement félicité et encouragé dans cette voie.

Après la découverte de cette qualité et de son effet, je me suis interrogé à savoir pourquoi cette qualité était elle réellement utile à mon métier. J'ai aujourd'hui la réponse et je peux vous dire qu'elle n'est pas des moindres. Pour tout vous dire, je considère aujourd'hui que cette qualité fait tout l'atout du métier de Risk Manager, et elle est une qualité essentielle, qu'il est en revanche difficile d'acquérir en cours de route comme je disais. C'est possible, je n'en doute pas, mais je pense qu'elle est acquise depuis l'enfance et qu'après, adulte, il est difficile de s'en créer une si justement nous n'avons pas cette énergie de création...

Laissez moi donc vous faire part de ma réflexion sur les apports indispensables de la créativité dans le métier de risk manager afin de vous permettre peut petre d'axer votre orientation ou vos recrutement en fonction de ce critère. Je précise en revanche que bien que la créativité soit essentielle, elle n'est pas suffisante. La réactivité, la curiosité sont d'autres qualités que l'on me reconnait et qui me permettent au quotidien d'avancer dans la gestion des risques. D'autres encore comme la persuasion ou l'affirmation de ces idées, que je travaille tout particulièrement en ce moment pour améliorer mon profil.


Tout d'abord, qu'est ce que la créativité? Je crains que beaucoup de personnes ou d'entreprises l'associent à l'artistique. Il est souvent constaté et entendu que des entretiens d'embauche sont sans suite parce que la personne a été classée trop "artistique". Je trouve le nombre de cas si important que cela me laisse dire qu'en effet, beaucoup considèrent qu'avoir de la créativité s'est être artistique... Si je me trompe, je vous remercierai de me donner de plus amples détails.
Quoi qu'il en soit, la créativité n'est pas l'artistique en ce sens: alors que la créativité a la capacité de créer pour donner du sens à d'autres, l'artistique peut donner à d'autre ce qui a du sens pour soi. Je m'explique à travers cet exemple. Un artiste et un créatif font un Plan de Continuité d'Activité. L'artistique travaillera plus sur la forme pour rendre visible le sens qu'il a voulu donner sur le fond. Le créatif travaillera de manière équilibré sur le fond et la forme, mettant sa créativité au service de ce qu'on lui demande. L'artiste travaille en fonction de soi, le créatif pour les autres.
En terme de management, un artistique peut poser en effet problème car il y a de forts risques que son travail n'ai de sens que pour lui et qu'il ne soit pas compris des autres. Le créatif utilise sa qualité pour que les autres comprennent au mieux.


Pourquoi la créativité? En plus de cet atout générique que nous venons de voir, la créativité est pour la gestion des risques essentielles car elle permet l'efficacité dans le temps. Là aussi je m'explique. Nous savons tous très bien que des risques apparaissent alors que d'autres disparaissent. Et nous savons en conséquence qu'à risque nouveau cela implique des moyens de traitement nouveaux. Or, pour cela, il faut essentiellement être créatif pour les trouver. L'expérience ne suffit plus. Au contraire, une longue expérience a plus tendance à figer qu'à remettre en cause ce qui a été fait jusqu'alors.

Autre atout de la créativité attaché au risk management : Pour un métier qui est progressivement connu et reconnu, pendant longtemps il faudra travailler en se disant que parmi les interlocuteurs, beaucoup ne voient pas bien ce qu'est le risk management. Tous savent et font le lien entre management et risque car ils savent tous en tant que manager qu'il y a des risques dans leur métier et que ces risques doivent être gérés par chacun des managers. De ce fait, ils ne comprennent pas l'utilité du Risk Management. A ce titre, fonction nouvelle, idées nouvelles, méthodes nouvelles, actions nouvelles, et communication nouvelle. En communication, la forme doit coller au message de fond. Si le fond est nouveau, la forme doit l'être aussi, tout en prenant en compte les règles du jeu. Le créatif est l'homme qu'il faut (pas l'artiste qui ne sera pas forcément respecter les règles du jeu).


J'espère que ces quelques atouts vous permettront de considérer d'avantage la qualité de créativité pour un poste de gestion des risques.

Ce qui vient d'être écrit n'est que du vécu en fonction de cette qualité qu'on me reconnait. Donc la description ne peut être exhaustive et de la même façon, d'autres qualités sont nécessaires pour ce métier comme la curiosité et la réactivité.