Les risques d'entreprises en croissance

Pour continuer dans la lancée de connaissance toujours plus approfondie du Risk Management pour professionnels et pour novices, sachez que les entreprises en croissance ne sont pas à l'abri des risques. En d'autres terme, le risk management ne s'adresse pas que pour des entreprises en difficulté ou des questions financières.

Tout le temps, partout, l'entrepreneur doit avoir sa carte détection et gestion des risques dans la poche.

1/ Les risques financiers liés à la distribution des richesses. Quel choix va t il être pris, celui de distribuer aux actionnaires, aux salariés, ou à l'investissement. Chacune de ses options présente des risques, mais selon certaines configurations comprenant le secteur, l'historique, la culture etc, certains risques sont plus graves que d'autres (propention et exposition au risque).

2/ Les risques humains sont très importants dans ce genre de situation, et prouvent bien que le risk management n'est pas que financier, au contraire. Dans ces risques humains, notons d'abord les risques vis à vis du comportement des dirigeants. Il est commun de voir certains de ces derniers quitter le navire quand il est en croissance. C'est une logique économique. On ne vend pas ce qui ne vaut rien, on vend quand ça rapporte. Vendre sa place ou son entreprise, pour autre chose de mieux est bien souvent l'option prise par les dirigeants.
C'est un risque qui n'a cependant que de minimes impacts selon moi, dans la mesure où, le dirigeant qui s'est battu pour faire croitre cette entreprise, qui vend sa place ou l'entreprise elle même parce qu'elle lui rapporte de par sa valeur actuelle, prévoit un minimum sa succession pour ne pas entraîner de désordres irréparables par la suite.
Mais c'est à garder en mémoire et à anticiper vis à vis de votre vulnérabilité.
Côté dirigeant toujours, ces derniers restent mais ils peuvent avoir deux réactions à risques : soit ils en profitent pour déléguer le plus possible, or cela entraîne une déresponsabilisation de ces cadres dirigeants et une trop forte pression sur les opérationnels qui ne sont pas rémunérés en conséquence, et qui en cette période de croissance exigent encore plus cette possible hausse de leur salaire. Donc mécontentement généralisé, et mauvaise image de l'entreprise. Soit les dirigeants se sentant investis et seuls compétents monopolisent et délèguent très peu. Dans ce cas, il y a risque d'irresponsabilisation des opérationnels...

Les risques humains vont surtout porter sur les employés et cadres A-B. Nous sommes bel et bien dans une entreprise en croissance, qui va bien et pourtant, pour une partie des employés ce peut être un cauchemar. D'une part, prendre en compte ceux qui ont participé au projet qui a permis à l'entreprise de croître. Un non suivi de ces personnes entraîne une démotivation et une morosité qui se transmettra car la non reconnaissance n'est jamais bien vue. Plus grave, il y a une plus grande partie d'employés non récompensés et surtout non reconnus pour leur travail. En se basant sur les études du suicide anomique du Sociologue français Emile Durkheim qui constatait que nombre de suicides se faisaient en période de croissance économique car certaines personnes n'étaient pas impliquées dans cette croissance, ne profitant pas des surplus, et de par un sentiment de frustation, d'abandon et d'inutilité, s'autoexcluaient, il est possible de l'appliquer au monde de l'entreprise.

Il est donc important de prendre en compte, d'une la reconnaissance, et de deux un partage, s'il est méritocratique, au moins accompagné d'une motivation et activation, plutôt qu'un laissé pour compte, des autres employés.

Il n'est pas dit que chez Renault, les suicides successifs de ces ingénieurs ne soient pas dû à ce mécanisme. Ils ont fortement travaillé, sous la pression de surcroit, mais cela ne suffit pas forcément pour se suicider. La plupart devaient aimer leur travail et aimer le travail tout court. Mais n'avoir aucune reconnaissance dans ce site très impersonnel, ou personne ne se connaît et reconnaît, une frustation naît chez ses ingénieurs qui voient d'autres fonctions en profiter (les commercials d'ailleurs car la voiture une fois conçue est vendu, et c'est la phase du bonheur des commerciaux). si ce n'est pas de part les commerciaux, c'est par la satisfaction du manager d'avoir mené son projet à terme, et avec succès au mépris des ingénieurs qui attendent encore leur reconnaissance.

donc facteur très important, surtout dans des pays comme le notre, la France, mais aussi bine d'autres, où se genre d'incidents touche des valeurs importantes.


3/ Les risques de pilotage sont aussi très importants. Accroître son entreprise c'est adapter son système de pilotage (SI, reporting, Authority Limits et les indicateurs qui vont bien). Or, le risque est de sur dimensionner ou de sous dimensionner ce système. Autrement, perte d'information, perte de qualité dans les décisions, déficit de communication sur ces décisions : irresponsabilisation des opérationnels, perte de conscience de l'implication sur un projet etc. Je rajouterai qu'il est nécessaire de l'adapter aussi à l'ampleur future de la croissance estimée, au cas où il pourrait y avoir un retournement de situation, pour éviter de se retrouver dans un cas de sur dimensionnement ou sous dimensionnement du système de nouveau.

4/ Enfin, votre entreprise est partie de A, avec une structure, elle arrive pour l'instant à C, il lui faut une nouvelle organisation. Ce changement logique n'est pourtant pas simple. De nombreux risques découlent d'un tel changement dont le premier est la complexification des systèmes de pilotage comme nous avons pu le voir.
Si vous partez d'une entreprise qui a une structure entrepreneuriale simple ou bureacratique, et que vous faite une croissance exogène, vous allez intégrer des élements extérieurs, vous organiser en Business Unit, et devenir une entreprise de type "Balkanisée" ou divisionnalisée. Cette situation n'est pas sans risque car elle pose des barrières pour l'information et donc pour la fluidité du Système de pilotage. Si les BU sont concurrentes, le risque est encore plus grand.
Dans le cas d'une entreprise de type innovatrice, très portée sur les projets, dont les rôles sont faiblements définis, une croissance endogène va faire passer l'organisation en type bureaucratique. Dans ce cas, on passe d'une standardisation des méthodes pour faire aboutir un projet, à une standardisation des procédés voir des qualifications. Chacun aura un rôle prédéfini, fera sa tâche selon des procédés précis, entraînant alors une dégradation de la vision de projet, la démotivation, la frustation, le départ...
Enfin, je dirai que le risque principal de croitre pour une entreprise, est d'avoir à rajouter une trop importante couche structurelle pour palier au dépassement de la taille critique. Si cela n'a pas été prévu, vous accumulez tous les risques...




Avec toutes mes félicitations tout de même pour cette croissance.