Risk Mgt d'entreprises en réduction de coûts

En cette période d'instabilité et de difficultés économiques, cet article à pour but de guider les entreprises dans leur réduction de coûts pour limiter les risques associés.


Il est un premier conseil à donner qui est de suivre cette hiérarchie, quelque soit la structure de l'entreprise :

Frais généraux => Bâtimens => Achats => Process => Personnel.

Les réductions de coùuts sur le personnel sont le dernier recours. Que vous soyez une entreprise avec un surnombre d'employés, passer tout de même par cette hiérarchie. En faisant de premières économies, vous réduirez le nombre de personnes à licencier, avec les risques sociaux et d'image qui vont avec, tout en vous permettant de conserver une force productive et des économies de moyen et long termes réalisées.


1/ Les réductions de coûts sur les frais généraux

Le principe est bien connu, c'est d'avoir les moyens adaptés à sa structure. L'action portera sur les frais de déplacement, de communication et d'impression, et les coûts immobilier.

a - Les réductions de coûts de déplacement et de représentation

Découpage en fonction de catégorie (frais liés au client, et frais de structure que sont les déplacements interne), suivi régulier des indicateurs, Politique (pour fixer les montants, cadre d'utilisatioin des moyens de transport…) qui doit être cohérente avec l'activité de l'ets.


Attention au risque social lié à une résistance des managers.


b - Réduction des coûts de communication et d'impression

Côté coûts de communication, passez par des abonnements spécialisés, surveillez les factures et l'utilisation abusive des 3G alors qu'une connexion gratuite à internet est à portée, le coût des téléphone portable (toujours ramener les choses à leur utilité, si le moyen est top couteux par rapport à ce qui doit être fait, alors il y a une perte en terme de qualité)

Côté coût d'impression, il y a les économies sur le matériel et sur les consommables. Sensibilisez les employés, contrôlez la disposition du parc en évitant notamment les pratiques courantes 1 imprimante par bureau.

Il y a un risque social encore.

c - Réduction des coûts immobiliers

Renégociation des loyers, ou déménagement dans une zone géographique moins honéreuse. Mais attention, la réduction de l'espace via les technologies ne permettant pas encore de faire Paris Moscow en 1 heure, partir loin du lieu d'origine est une délocalisation. Parfois même, au sein du même pays, mais dans une région différente peut être vue de la même manière. La différence est le licenciements des employés. Partir loin signifie aussi se détacher de ses employés qui ne peuvent pas suivre.

Le déménagement doit se faire donc au profit d'une zone moisn couteuse mais proche, comme quitter le centre ville pour partir en périphérie.

Risque de ne pas bien calculer l'opération, et de mettre trop de temps à la rentabiliser du fait des coûts liés au déménagement en lui même. D'autre part, il y a un risque social car les employés voient certaines pratiques quotidiennes et habitudes se modifier. Il y a également le risque de voir les frais de déplacement et de représentation augmenter, ainsi qu'une perte d'image (prestige du quartier).


2/ La réduction des frais financiers et l'optimisation des achats


a - la réduction des frais financiers.

Il est tout d'abord évident qu'il faille limiter son Besoin en fond de Roulement. Ensuite, il faut optimiser sa trésorerie en limitant les coûts de gestion liés. Pour cela il existe des techniques comme le Netting (passage par une sorte de chambre de compensation, gérée le plus souvent par une banque, et qui évite les flux de trésorerie contraires entre les filiales en ne réglant que les soldes. Si A doit à B 200, et B à A 300, à une date déterminée, A ne recevra que 100), ou le Cash pooling qui consiste à centraliser la trésorerie de toutes les filiales, tout se fait via ce compte.

Les risques sont la résistances des directions de filiales et le risque social des employés de services de trésorerie.


b - Optimisation des achats.

Prenez un acheteur professionnel qui aura l'habitude et qui connaitra les marges de négociation dont il dispose avec le fournissuer. Un acheteur pro du même secteur est encore mieux. Ensuite, il est conseillé par les credit manager d'en changer régulièrement car ces derniers lient des liens de sympathie avec les fournisseurs et la productivité des négociations se fait moindre.

Pensez aux risques d'excès de pression sur les prix avec les les fournisseurs car ces derniers vont trouver une parade pour préserver les bons comptes, exposant l'entreprise à de nouveaux risques.


3/ Process, externalisation et SI

Cette phase est l'avant dernière car les opérations de réduction de coût entraînent une possibilité plus importante de réduction du personnel.

a - La réorganisation des process

Pour réduire les coûts, pensez à la refonte des process pour une optimisation des tâches et au passage à un mode dégradé. Il restera des personnes déliées de leurs anciennes tâches mais il est possible de les transférer dans un service en manque de personnel, ou de les licencier.

Faites attention au risque de tomber dans la zone de criticité et de non tolérance des process clés à la dégradation. Prenez en charge le risque social également avec le changement de service ou le licenciement.

b - l'externalisation

faire de l'Outsourcing permettra une réduction des coûts car ce sont des spécialistes, avec une économie d'échelle et une optimisation des compétences qui accompagnent.

Elle entraîne cependant certains risques comme la perte de maîtrise des process, ou encore de ne plus être un client prioritaire pour le soustraitant, et enfin risque d'augmentation non maitrisée des coûts (nouveaux postes interface, SI et remplacement quand le soustraitant en change, frais gx, communication..).

c - Le système d'information

D'une part, il y a la mise en place d'un SI pour réduire les coûts grâce à une automatisation des traitements (cas Heineken est un bon exemple). D'autre part, il y a les réduction des coûts des SI car c'est un investissement très couteux et très lourd à gérer.
Réduction de coûts sur le système ( ce qui est rare), sur le réseau (encore plus rare et non recommandé), le logiciel (gratuit possible) et réel travail à faire sur les contrats de soustraitants.

risque de dépendre d'un système qu'il faut maintenir parce qu'il peut s'interrompre ou dysfonctionner, ce qui rend la problématique bien plus importante.


4/ La réduction de coûts de personnel

Si la gestion des RH a été bien pensée, il doit y avoir une partie de la masse salariale qui est flexible (intérim, soustraitants, CNE). Ensuite, s'il s'agit d'une non atteinte des résultats, l'économie doit commencer par les variables du salaire. Si cela ne suffit toujours pas, pensez alors aux licenciements individuels (>10 c'est un plan social), pratique pour les gros salaires (pensez d'aillerus d'abord à licencier par le haut de la hiérarchie avant d'attaquer directement les opérationnels). Et enfin, dernier palier, le Plan de Sauvegarde de l'Emploi (ex plan social).

C'est ici que les risques sont les plus grands. Risque social tout d'abord avec la perte de motivation, perte de productivité, grêves, sabotages... Ensuite, il y a les risques d'image et de culture de promotion interne dans l'après plan social. Et enfin, le risque opérationnel avec la perte des key people et la mise en situation critique de certains processus (penser à les réorganiser dans ce cas cf ci dessus).



Voila, en espérant que cela pourra vous aider dans vos décisions, et surtout que sera éviter des licenciements improductifs, incompris, et destructeurs.