Les rôles du Risk Manager dans la Gestion de Crise

Voici le premier des grands volets du dispositif de gestion de crise, le rôle du Risk Manager. Cette question nous est particulièrement importante en tant que Risk Manager pour pouvoir définir au plus prêt notre place dans l'entreprise.


Le rôle du Risk Manager dans une gestion de crise n'est pas unique et correspond à une culture d'entreprise, dont découle une place particulière du Risk Manager dans l'entreprise, dont découle également une manière particulière d'exercer son métier.


Cas 1 /
Scope : Nous sommes ici dans le cas d'une entreprise où le Risk Manager a un pouvoir décisionnel fort. Il est la personne qui va extraire les risques, les étudier, les evaluer, construire les scenarios et les plans à l'aide de son réseaux. Il est un véritable chef d'ochestre. Logique : "Faire les choses soit même assure que les choses soient faites".


Sa mission comprend 3 volets :
1/ L'Opérationnel
2/ L'Intelligence
3/ Le Réseau

1/ En mode opérationnel, le risk manager travail comme vous le savez, en préventif et à chaud. Le travail préventif d'une gestion de crise revient tout simplement à faire l'essentiel d travail de risk manager, c'est à dire identifier, localiser, évaluer les risques et leur mettre un seuil d'alerte. Il y a aussi traditionnellement la gestion les relations avec assurances et courtiers et l'alimentation d'une culture "risque" au sein de l'entreprise. Il faut donc ajouter la touche finale de la prévention d'une gestion de crise, trop souvent oubliée, l'entraînement ! Le risk manager doit pouvoir impulser avec l'aval du board une simulation liée à l'un des scénarios préparés. Qui dit exercice dit mise au rouge des signaux d'alerte, application des procédures et process, évaluation et formation.
A chaud, il évalue les alertes, coordonne les échanges entre acteurs de la crise et DG, et anime la célulle de crise (dont nous parlerons prochainement plus en détail).

2/ En mode "intelligence", le risk manager applique ce qui fait sa plus grande spécificité selon moi. En effet, il est celui qui a le plus la possibilité de lié au plus profond de l'entreprise un évènement extérieur avec l'impact qu'il pourrait avoir. Il faut donc être alerte sur ce qu'il se passe dans l'environnement de l'entreprise, à la façon de l'intelligence économique (on retrouve d'ailleurs ce même terme d'intelligence). Je ne connais pas encore assez bien l'intelligence économique pour pouvoir comparer plus profondément, mais il me semble que l'environnement pris en compte par le risk manager est plus large que celui réservé au scop de l'intelligence économique. Non?
Ce travail d'intelligence se résumerait à de la veille (actualité, analyse des signaux faibles, suivi des risques émergents, informations sur les crises externes...). Plus spécifiquement à la gestion de crise, il faut aussi être capable d'animer le "Retour d'Expérience" en interne et d'optimiser le système. N'oublier pas de centraliser tout ça autour deux sorte de documentations, l'une technique, détaillée et technique, et l'autre communicative, compréhensible, mobilisable et mémorisable.

3/ Le risk manager n'échappe pas à son rôle de "réseauïficateur", encore plus pour ce qui est de la gestion de crise. Il doit donc rapprocher par temps calme (préventif) les services qui auraient à collaborer en cas de crise. Il doit donc bien noter ces rapprochements lors de son travail d'évaluation des risques notemment. Il y a des rapprochements qui sont automatiques via la cellule de crise, mais d'autres qui dépendent de la nature de la crise. L'efficacité demande à ce que toute l'entreprise ne soit pas paralysée parce que tout le monde planche sur une crise dont nombreux ne pourront très certainement pas apporté de valeur ajoutée à sa résolution. Une fois le réseau mis en place, il doit en être un animateur. Il fera se travial par le biais de correspondants identifiés dans chaque service et région. Et enfin, chose très importante et dont il faut savoir se servir, la relation avec les partenaires extérieurs et le benchmarking. Les pouvoirs publiques sont un vaste monde, il faut savoir à quelle porte frappées, ce n'est souvent pas celle qu'on croit. Il faut donc prospecter et maintenir une relation. Le partage d'expériences avec l'estérieur et en particulier, pour le coup, entre risk manager est essentiel. L'adhésion à une association commune est un gros plus pour permettre des échanges d'expérience par la suite. C'est une préoccupation pour tout risk manager, ce qui ests normal. Rappelons que le RM ne doit pas être seul dans une tour d'ivoire, au contraire....


Pour Conclure, ce rappel de Peter Drücker (1973), "Ce qu'il y a de positif dans la crise, c'est qu'elle va enfin permettre aux managers de mettre en application ce qu'on leur a appris". A méditer...


Cas 2/

Scope : Nous sommes dans le cadre d'une entreprise où le risk manager a un pouvoir décisionnel dans le domaine de l'assurance, mais en tant qu'opérationnel "risque", il est une sorte de "psychologue" du risque.

Il ne touche pas personnellement au risque, il n'en partage pas la propriété. Il ne fait que permettre au propriétaire du risque de faire ressortir et prendre conscience de ce dernier, et veille à ce que des actions soient prises pour le contrôler au cours des "consultations" suivantes. Cela demande également une méthode et peut s'avérer très efficace. Cette manière de manager, non plus les risques, mais les opérationnels sur leurs risques, peut s'avérer très efficace si elle est maintenue et soutenue.
Logique : "Le risk manager aura réussi son travail quand des réunions, partout dans l'entreprise, auront pour objet les risques et que ces dernières se dérouleront sans lui".


Dans ce cas, par rapport à la première méthode, le risk manager n'aura plus ce rôle d'animateur/coordonateur, de chef d'orchestre. Il restera dans son rôle de "psychologue" des risques en attribuant cette tâche au propriétaire du Plan de Gestion de Crise.

Comme vous le savez, le plan de gestion de crise est unique pour chaque grand scenario identifié. Le scenario, de par sa nature, touche une problématique qui correspondra plus à une fonction qu'à une autre. Dans ce cas, le risk manager doit veiller à ce que le "bébé" soit attribué à la bonne personne (compétence métier et comportementale), que cette personne en ait conscience, qu'elle prenne son rôle à coeur, et que d'elle même, elle s'identifie au plan , le construisant, l'actualisant, et puisse communiquer dessus.

Grâce à cette place et autonomie "consciente" laissée à l'opérationnel, ce dernier, "Owner du plan de gestion de crise", décidera s'il peut ou non être aussi "animateur" en cas de crise. Elle peut prendre ce rôle si son caractère lui permet, mais il peut également le déléguer à une personne de son service, moins informée et moins experte mais avec un caractère digne d'une telle position (dynamisme, force de caractère, sang froid, voir maitrise des langues etc). L'implication, non plus d'une personne, mais d'un service est d'autant plus garantie ainsi que l'efficacité lors du moment fatidique.





Loïc